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「腕のよさで、従業員を黙らせてきた」中小企業経営者…事業承継の相手もなく、失意の日々

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日本企業の実に99.7%は中小企業であり、GDPの5割超を中小企業が担っています。このように、日本経済の根幹を支える中小企業ですが、現在「社長の高齢化」「事業承継」という問題を抱えてる企業が大量にあります。このような問題の原因として「後継者が育たない」と嘆く社長がいますが、残念なことにその原因には無自覚です。なぜでしょうか。

後継者が育たないのは、誰のせいなのか?

社員を育てるにはトップの人間力を上げることが不可欠です。社長が社員をきちんと育てることができれば、そのなかから複数のリーダーが育ち、リーダーのなかから後継者を選ぶことができます。後継者以外のリーダーは後継者を支える幹部になれます。

ただし、「社員をきちんと育てることができれば」という点が難題です。そもそも社員が育っていないから今の現状があるのです。

人材育成が下手であるという事実を認めることは社長にとって苦しいことだと思います。今まで一生懸命に会社を経営してきて、自分は社長として売上も立ててきた、社員の生活も背負ってきた、自分は能力の低い経営者ではないはずだ、なのに社員が育っていない――。悪いのは社員の質なのではないか? そんな想いもあるかもしれません。しかし、社員のせいにしていると何も改善されません。

いろいろ思うことはあると思いますが、まず社長自身が「今の自分に問題があるのかもしれない」と考えることが大事です。自ら問題に気づき、それを自分事としてとらえなくてはなりません。

ビジネスモデルが変われば、後継者像も変わる

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後継者不在の高齢社長がよくいうフレーズに「社員はいるのに後継者になれる社員がいない」というのがあります。これは実のところ社員の側に問題があるのではなく、社長の側に問題がある場合が圧倒的に多いです。

分かりやすくものづくり企業の例で考えてみると、1980年以前は大量生産・大量消費の時代でした。一定の品質の製品を安価で大量かつ安定的に生産できれば、それで会社は利益を上げることができました。安く大量に安定した生産をするためには「性能の高いマシン」があればよく、「人材」にはそれほどこだわる必要がありませんでした。つまり、社長は社員教育をしなくても、良いマシンさえそろえればやっていけたのです。人材に時間とお金をかけるくらいなら設備投資をしたいというのが、私も含めて多くのものづくり企業の社長の本音でした。

人材を採用するときは中途採用がほとんどでした。なぜなら社会人としてのスキルがゼロの新卒を教育するより、すでにある程度の実務ができる中途採用のほうが即戦力になるからです。新卒採用は基本的に大企業がするもので、中小企業はどこも中途採用に頼ってきたのです。就活生も大企業への就職を目的にしていて、大手がダメなら中小企業に流れてくるという実態がありました。

つまり、中小企業では社員を一から育てるノウハウも文化も蓄積されてこなかったのです。それで困ることはありませんでした。そもそも社長自身も技術者として経営者になっているため、「腕さえ良ければ社員はついてくる」「腕の良さで黙らせる」というのが十分に通用しました。その結果、マネジメントについては学ぶ機会も学ぶ必要もないまま、現在に至っていることが多いのです。

私も同じです。私の最初の会社(今は次男が承継している)の仕事は超精密さが求められるものだったので、技術力がないと話になりません。大企業との取引ですから厳しく無検査でパスできるくらいのものを作る必要がありました。そのため技術は熱心に研修していましたが、精神面(心を磨く)の研修はまったくしていませんでした。

技術重視の教育をしていると、特に生産能力以上の受注があった場合に問題が起きてきます。やる気や粘り強さ、誠実さといった精神面が弱いため、仕事の集中力がもたないのです。決められた納期が守れたのは65%という最悪な状況もありました。

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