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ハイパフォーマーを育てるには「絶対評価」が有効なワケ

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日本企業が労働生産性を高めるには、どうすればよいのでしょうか? 長時間労働が見直され、社員の能力を上げようにもすぐに結果を出すのは難しい…。そんな現代日本においては、人材の「パフォーマンス」を高めることが効果的です。事例とともに、ハイパフォーマーを育てる実践的な方法を見ていきましょう。

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本来、研究開発部門にはローパフォーマーが少ないが…

ハイパフォーマーを育成するという観点から、評価の方法について、A社の例を紹介します。

A社はトップシェア商品をもっている優良企業です。ところが人事部門の担当者がボヤいていたのは、「しばらく画期的な新商品が出ていない」ということでした。

そこで、ストレスチェックの結果を元にビジネス適応力(=どんな仕事・どんな職場・どんな上司でも柔軟に対応し、困難を乗り越えようとする能力)の状況を判定してみると、商品開発の要である研究開発部門にローパフォーマーが少なからずいることが分かりました。

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一般的な傾向として、研究開発部門は仕事の難易度が高く、業務の量(残業)が多くなります。しかし事務部門などと比較すると、メンタル不調に陥る人が少ないのです。これはストレス増強要因のうち仕事の量と仕事の難しさによるストレスが強いにもかかわらず、そのストレスを緩和する働きがある業務の決定権や裁量権、業務を通じて得られる達成感が強く効いているため、多少つらくても頑張れる仕事だからです。つまり、研究開発部門はストレス増強要因が大きいが、ストレス緩和要因も効いている「活性化職場」になるので、黄信号、赤信号の従業員は一般的に少なくなります。

ちなみに仕事の難易度が低く、仕事量も少ないが、業務の決定権も達成感も低い部署はやりがいが感じられない職場として、赤信号や黄信号の従業員が増える傾向があります。研究開発部門はそもそも活性化職場としての傾向が強く、ローパフォーマーが少ないことが予想されましたが、A社では例外的にローパフォーマーが多かったのです。

ハイパフォーマーを育てるには「絶対評価」が有効

さらに人事担当者に話を聞いたところ、相対評価で人事評価をしていることが分かりました。

人事評価には、相対評価と絶対評価があり、それぞれメリットとデメリットがあります。

■相対評価のメリット、デメリット

相対評価のメリットは、まず評価者が評価しやすいことです。メンバー同士を比較して、順位を割り振るだけなので、さまざまな評価基準で評価しなければならない絶対評価よりは簡単です。そもそもあまり明確な評価基準を作る必要もありません。また順位をつけるだけなので、評価者が替わってもそう大きく評価は変わりません。また評価者がメンバーに好かれようとして意図的に甘い評価を付けるということもできません。また他者との競争意識が芽生えるため、それがモチベーションになることがあります。

相対評価のデメリットは、ある部門で優秀だからといって、別の部門でも優秀だとは限らないということです。あくまでその部門内での順位だからです。また同程度の能力の社員でも無理に順位付けをしないといけないので、そのような場合には本人への説明が困難になります。

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