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社内の「人材育成の難しさ」…経営者に聞きたい「5つの質問」

幻冬舎ゴールドライフオンライン

本記事は、さとみてつや氏の書籍『P/Lは修正写真』(幻冬舎ルネッサンス新社)より、一部抜粋・編集したものです。

5.「限界利益」を重視しよう

☆カテゴリーごとに「売上・原価・利益」を分析しましょう

次に、運送業の某社です。取引先別「顧客利益の検討」で、変動費は「燃料費」等、その取引先ごとに発生する個別の費用を抽出。「製造原価」としての「労務費・賃金・外注費」等があれば、前述の通り除外(販管費に加える)。販管費の配賦は前記と同様。これを分析し、今後の方針を考えます。

A顧客:売上は多いが、燃料原価の負担も大きく効率が悪い先。販管費の配賦(管理手間等)が正しい場合、撤退も検討が必要。

B顧客:売上ランク2位。原価率がやや高いので、交渉可能か検討が必要。

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C顧客:粗利、営業利益とも良好と考えている顧客。この「率」のまま、売上拡大を図りたい。

D顧客:粗利が一番良好な顧客。この「率」のまま、売上拡大を図りたい。

この二つの事例のように、売上を「商品群別」あるいは、「得意先別」などに分類して、カテゴリー別に「売上」と「利益」の貢献度や問題点を点検すると、経営改善と財務改善が進むでしょう。

なお、上表の原価(率)は、固定(率)ではありません。原価の金額が確定の場合では、売上「単価」を「値上げ」できれば「率」は下がり、「値下げ」で売れば「率」は上がることに留意しましょう。

ここまで述べたように「変動費」(仕入・材料)は、「販売する商材の原価」のみと考えて、「黒字化」するためには、「限界利益」を重視して、経営改善に取り組むこととなります。

※なお「変動費」は、「売上額」に比例するのではなく、売上の「数量」と「売価・原価」に比例しますので注意しましょう。

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