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「世界が憧れる街」を「個性」の結集でつくる 東急 ダイバーシティ推進担当の高橋葉子さんと牧野彩さん

J-CAST会社ウォッチ

東急沿線の街づくりに向けて各種サービスを展開している東急株式会社。経済産業省と東京証券取引所が女性活躍推進に優れた上場企業を選定する「なでしこ銘柄」に8年連続で選ばれているほか、2020年3月にはダイバーシティ経営に取り組み中長期的に企業価値を生み出し続ける企業の「100選プライム」にも選出された。

「さまざまな方向から、女性活躍・ダイバーシティ推進の取り組みに挑戦してきた」という東急 人材戦略室労務企画グループ ダイバーシティ推進担当課長の高橋葉子(たかはし ようこ)さんとダイバーシティ推進担当主事の牧野彩(まきの あや)さんに聞いた。

「制度」「風土」「マインド」の3つのアプローチ

――運輸業というと、男性が多い職場のイメージがあります。そうした中で、女性活躍やダイバーシティ推進の取り組みを始めたきっかけはなんだったのでしょうか。

高橋葉子さん「女性活躍やダイバーシティの取り組みに注力し始めたのは、2013~14年のことです。当時は、女性の社会進出の拡大や少子高齢化、グローバル化やデジタル化など社会環境が大きく変わりつつあり、お客さまの価値観も多様になっていった時期でした。こうしたニーズの変化に対応するためには、鉄道をはじめとする生活に密着した幅広いサービスを提供する当社側にもさまざまな個性や能力をもつ人材を結集させることが不可欠と考えました。イノベーションを生み、社会課題を解決して、持続的な成長につなげることを目指して、こうした取り組みを始めました」

「イノベーションを生み、社会課題を解決して、持続的な成長につなげることを目指しています」と話すダイバーシティ推進担当課長の高橋葉子さん
牧野彩さん「当社は、『鉄道』『都市開発』『生活サービス』の3つの柱で事業展開してきましたが、2019年秋に分社化し『鉄道』事業は東急電鉄株式会社(東急電鉄)が実施することになりました。そのため、現在の当社(東急)では、社員の男女比はおよそ6対4となっており、女性比率が高くなっています。」

――社内に新しい考え方を浸透させていくにあたって、どのようなことを心がけたのでしょうか。

高橋さん「アプローチとしては、『制度(せいど)』『風土(ふうど)』『マインド』という3つをダイバーシティ推進に取り入れることを目指しました。『制度』を作ったとしても、それを使えるような社内の雰囲気がなければ意味がないという点で企業の『風土』は大切ですし、社員一人ひとりの意識が向上しないとダイバーシティ推進が結実しないというところでの『マインド』アップも必要です。この3つをバランスよく高めていくというところを強く意識して進めてきましたね」
牧野さん「具体的には、推進体制を整えるために、2013年に、部署を横断する『ダイバーシティ推進ワーキンググループ』を作り、翌14年にはダイバーシティの専門部署を新設しました。2016年からは、経営トップと社外取締役が、将来的な人材戦略について議論する『人材戦略に関するアドバイザリー・ボード』を定期的に開催しています。さらには2015年からスタートした中期経営計画の中で、『ダイバーシティ』、『ワークスタイルイノベーション』を明記し、経営戦略としてのダイバーシティ推進や働き方の取り組みを明確に打ち出しました。こうした体制づくりやトップのコミットメントなどによって、徐々にダイバーシティを推進する風土が醸成されてきたと思います」

社員が場所や時間にとらわれずに働ける「Smart Choice」

――「制度」は、どのようなものを整備されていますか。

牧野さん「社員が場所や時間にとらわれず働くことができる『Smart Choice(スマートチョイス)』という制度を随時拡充してきました。これは、自分の職務・環境に合わせて主体的に働き方や環境を選ぶことができるという制度です。場所でいえば、在宅勤務のほか、東急が所有しているサテライトオフィスなどでのテレワーク勤務が可能ですし、勤務時間では、通常の始業時刻を基準に勤務時間を繰り上げ、繰り下げできる『スライド勤務』や、2020年度には勤務中に一時的に抜けるという選択肢も自宅保育・介護などの事由がある社員を対象に特例で可能としています。
2017年にはメンター制度も導入しました。役員~部長級と部長級~女性課長・課長補佐級といったようなペアでメンタリングを行うのですが、19年度までの3年間で、すべての役員がメンターを経験してダイバーシティを実感したことで、今ではダイバーシティマネジメントを支える基盤となっていると考えています」

2020年からのスローガンは「ちがいをちからに」!(写真は、ダイバーシティ推進担当主事の牧野彩さん)

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――取り組みの成果は、どのような形で現れてきていますか。

高橋さん「数値目標としては、女性管理職の数と男性の育休取得率の2つを掲げてきました。2014年に設定した『2020年度末までに女性管理職の数を40人にする』という目標は、19年に1年前倒しで達成することができました。また男性育休取得率は、14年は全国平均と同じレベルの2.1%と低かったのですが、19年には82.1%までに伸びています。
次なる目標として、2023年度までに女性管理職の割合を、現在8.4%のところを10%に、男性育休取得率を100%にすることを掲げています。
社員の意識の変化も感じられるようになりましたね。毎年、東急グループのうち当社含む15社で女性管理職を集めたフォーラムを行っており、ここでのアンケートでは『上位職を目指したい』と回答した女性管理職と管理職候補者の割合は7割近くになっているという結果が出ています。こうした結果からも、さまざまな施策に取り組んできた成果が現れていると感じます」

――今後の課題やさらなる取り組みがあれば教えてください。

牧野さん「価値観の多様化が進み、さまざまな働き方が可能となりました。さらにコロナ禍でテレワークが主流となっているいま、管理職にはこれまでより高いマネジメント能力が求められています。すでにテレワーク・マネジメント研修などのスキル向上策を始めていますが、さらに、1対1の対話などのコミュニケーション力の向上が図れるような取り組みなど、多面的にダイバーシティマネジメント力(多様性を活かす力)の向上を図っていきたいと思っています」
高橋さん「これまで主に女性活躍を中心に推進してきましたが、これからはダイバーシティには性別や年齢等属性にとらわれないさまざまな切り口があるということも、全社に紹介していきたいですね。 2020年からは『ちがいをちからに』というスローガンを社内で使い始めました。この言葉どおり、ダイバーシティは、働きやすさだけではなく、会社の成長を加速させる取り組みだということをさらに浸透させたいと思います」
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